当社CEOのインタビュー記事がCEO Magazineに掲載されました
当社CEO Dennis LeStrangeのインタビュー記事がCEO Magazineに掲載されました。
（以下、日本語訳になります）
CEOスポットライト：
「破壊の中で革新を起こす」
David Agren, CEO Magazine
過去10年間、郵便取扱量は激減したが、ブルークレストは、CEOのデニス・P・レストレンジがイノベーションを通じて郵便・小包自動化のリーダーとして成長軌道に乗せたことで、成功を収めた。
ブルークレストのCEOであるデニス・P・レストレンジは、自身のビジネスに影響を与える業界のトレンドを理解している。
印刷と郵便の顧客向けに市場をリードするソリューションを提供するブルークレストは、郵便量の減少に悩まされるこの分野で優れた業績を上げている。しかし、そのことが成長の妨げにはなっていない。
レストレンジは、革新、戦略的買収、顧客向けの新しいeコマース・ソリューションの開発を通じて市場シェアを獲得することに注力してきた。
革新的であることは、特に衰退しつつある業界においては非常に重要であり、私たちが得意とするところです」と、彼は『CEO』誌に語っている。
文化を創造する
ブルークレストは、郵便、小包、eコマース業界向けにインサーター、プリンター、ソーティング機器、ソフトウェアを幅広く提供している。社内のメーラー、アウトソーシングのプリントサービス局、eコマースのロジスティクスプロバイダーなど、世界中で10,000社以上のアクティブな顧客にサービスを提供している。
レストレンジは、同社が郵便料金メーターのパイオニアであるピツニーボウズから切り離される形でプラチナ・エクイティに買収された直後の2019年に、ブルークレストの社長に就任した。この事業移管によって、同社は「独自の花を咲かせることができた」と彼は説明する。ピツニーの他のほとんどの部門とは異なる資金ニーズと顧客基盤を持っていました」。
レストレンジはまっさきにブルークレストの社風に着手した。同社はピツニーボウズから経験豊富な人材を引き継いだ。レストレンジによれば、これはとてつもない財産だった。
「しかし、それはピツニーの経験であり、ピツニーの歴史であったので、私たちの最初の目的は文化を変えることでした」と彼は言う。
同社は新たなミッションとビジョンを定め、主要な行動を中心に据えた、と彼は付け加える。これらの行動は、イノベーション、コラボレーション、アカウンタビリティ、臨機応変、熱意の頭文字をとってICAREと呼ばれている。
「私たちはそれを会社の一部にしており、その文化は年ごとの業績評価の一部であり、報酬の仕組みの一部なのです」と彼は言う。
「私たちがすることはすべて、私たちの文化に関係しています。私たちの成功は社員と従業員の賜物であり、それはすべて文化に基づくものなのです。」
リブランディングとリストラクチャリング
レストレンジはまた、ブルークレストの再編とブランド構築にも着手した。
「私たちは常にブランドをリフレッシュしています。私たちは今、新しい製品やソリューションの多くと同様に、私たちの文化や文化的な側面をブランドに取り入れています。プロダクション・メールだけの視点から、eコマースをストーリーに取り入れています。」
リブランディングの一環として、アドバイザリー・カウンシルを通じて顧客と常にコミュニケーションをとり、顧客向けイベントに参加することで、顧客は会社に対する理解を深めている。
「対話がすべてです。オフィスに閉じこもっていては賢くなれません。一歩外に出て初めて賢くなれるのです」と指摘する。
ブルークレストは17カ国で事業を展開しているが、これは競合他社との差別化要因だとレストレンジは言う。以前はアメリカ国内からこれらの市場を管理していたが、レストレンジはその誤りを正した。
「国際的な事業を本当に管理できるのは、アメリカ国外だけです。大きな国にはマネージング・ディレクターを置かなければなりません。」
また、過去10年間、米国の郵便取扱量は毎年3〜7％減少しているにもかかわらず、同氏は成長を強調した。
「郵便取扱量は伸びていません。これからも伸びることはないでしょうが、だからといってブルークレストが伸びないわけではありません。私たちの総収入は40％増加しましたが、その半分は既存事業の成長によるもので、残りの半分は買収によるものです。」
レストレンジ氏によれば、ブルークレストの機器とソリューションは、米国の郵便処理全体の70パーセントを処理しており、エンド・ツー・エンドのソリューションを提供するという点では他の追随を許さない。
「インサーターであり、プリンターであり、ソーターであり、それに付随する関連ソフトウェアとサービスです」と彼は明かす。「このような完全なエンド・ツー・エンドを持つ競合企業は他にありません。」
同社はまた、郵便投票など、目覚ましい成長を遂げている市場にも積極的に取り組んでいる。
「私たちは投票の集計のようなことはしていません。しかし、投票用紙の仕分けや印刷、インサーターによる発送は行っています」と彼は説明する。
小包装のeコマースや、ポイントカードやクレジットカードの郵送といった分野では、さまざまなニーズに対応できる標準化されたプロセスを作るためにイノベーションを起こすことが重要だとレストレンジは考えている。「そういったことが私たちの成長の原動力なのです」。
パートナーシップの力
COVID-19の大流行時にはサプライチェーンが逼迫し、世界中の企業に頭痛の種をもたらしたが、ブルークレストも例外ではなかった。
「金属から樹脂、さらにはエレクトロニクスに至るまで、あらゆるものが大量に不足していた」とレストレンジは振り返る。「そのような状況の中で、製品の不足している部分を製造し、顧客に届けるために、あらゆる入手可能なものものを購入することになります」。
パンデミック後、ブルークレストは生産性の観点から同社のサプライチェーンを再評価し、企業資源計画（Enterprise Resource Planning）の効率化を図ってきたとレストレンジ氏は説明する。
委託製造業先に対しては、「私たちは製造組立工程全体を見直し、その分野に生産性をもたらすことを検討しています。少数のベンダーに集中しすぎることは避けたいと思っています。」
「ある特定の製品をある製造委託先が製造しており、その製造委託先がサプライチェーンに何らかの支障をきたした場合、その影響は避けられません。」
パンデミックは、絶え間ない継続的なコミュニケーションの重要性を浮き彫りにした。レストレンジによれば、ブルークレストは機器の収益が大幅に伸びたため、サプライチェーン危機の最中、これまで以上に生産量を増やし、委託製造業者と柔軟に対応する必要が生じた。
「これらの主要サプライヤーとの関係は、時計仕掛けのようでなければなりません。四半期ごとに正式なビジネス・レビューを行うことが不可欠です」と彼は言う。
「私たちが学んだことのひとつは、良好で強力なコミュニケーションが取れていると思っていても、常に改善の余地があるということです。私たちはそれを認識し、最優先事項にしてきました。」